Empresarios Anticrisis Mientras el Bank of América, Nissan y Starbucks anuncian despidos y cierres, un empresario peruano pequeño busca capitales ángeles en Holanda para su proyecto de infraestructura de metal-mecánica en tiendas de retail.
Arón Prado empezó vendiendo jeans hace más de 20 años en el Mercado Central, hasta que detectó una oportunidad en la venta de maniquís.
Sobre Arón, hay una parte de historia conocida y otra menos conocida. La historia conocida tiene que ver con la forma en que identificó las oportunidades que dieron lugar a Acrimetal y Mobilia, las dos empresas familiares que dirige.
La oportunidad de Acrimetal se le presentó a través de una vecina que ofrecía maniquís en un puesto cercano al suyo y que no tenía un horario fijo de atención. Los clientes que llegaban y encontraban el puesto cerrado, le preguntaban por el horario de atención. Arón detectó que había una demanda constante por estos productos.
Al poco tiempo, la señora decidió cerrar su puesto y Arón le propuso que le deje en consignación los 5 maniquís que tenía de stock en el puesto. La señora aceptó y le dijo que una vez que los vendiera le fuera a pagar a su casa.
A los dos días de dejarle los maniquís, Arón estaba visitando a la señora para pagarle la deuda por los primeros 5 maniquís vendidos. En dicha visita, observó que la señora tenía 12 maniquís más en su casa y le consultó si podía llevárselos. La señora, mucho más confiada en su nuevo vendedor, aceptó darle estos nuevos maniquís en consignación y así empezó ACRIMETAL, una empresa que hoy día tiene el 60% del mercado nacional. Al principio, comercializaba los maniquís que le proporcionaba su antigua vecina hasta que empezó a producirlos en 1990.
El entusiasmo de Arón lo indujo a intentar vender sus maniquís a una de las tiendas de retail más grandes del país. Casi todos los días visitaba a la gerente de merchandising y también todos los días recibía como respuesta que los maniquís se importaban para las tiendas. Pero Arón seguía soñando en convertirse en proveedor de estos almacenes y periódicamente se aparecía por la gerencia para consultar si había algo para él.
Un día la gerente le dijo que tenía dos maniquís que necesitaban una reparación y le consultó si podía hacerla pero que como era urgente, esperaba que pudiera estar lista para el día siguiente. Arón tomó los maniquís bajo el brazo y se fue a su taller para hacer la reparación. Ese día tuvo que parar otros trabajos, pero la reparación estuvo lista para el día siguiente.
Al poco tiempo recibió una llamada de emergencia de la gerente de merchandising de la empresa diciéndole que iban a abrir una nueva tienda en Miraflores y que no habían llegado los maniquís que estaban importando. Le pidió que le prestara todos los maniquís que tenía en stock en su local de exhibición de Villa El Salvador. El los prestó sin costo alguno y como cortesía fue invitado a la inauguración del nuevo local.
Esa noche conoció al gerente general de los grandes almacenes y fue presentado como el que había salvado la noche con los maniquís prestados. Ese día el gerente general le dijo que en adelante todos los maniquís serían peruanos.
Pero su historia no acaba allí, cuando ya funcionaba su local en Villa El Salvador, frecuentemente tocaban la puerta del taller consultando si vendía muebles. Como se sabe, Villa El Salvador es un conglomerado productivo asociado a la venta de muebles de madera.
El pensó que podía aprovechar ese flujo de demanda que acude a Villa El Salvador para ofrecer otro tipo de muebles y buscó en Ate proveedores de muebles de metal. Así nació Mobilia, la segunda empresa de Arón que se dedica a la producción de muebles y estructuras metálicas. Actualmente, le vende a instituciones del Estado como el INPE, los Ministerios del Interior y de Educación; y, es subcontratado por las empresas que implementan las nuevas tiendas de retail para elaborar las estructuras metálicas de exhibición.
Esta circunstancia lo motivó a presentar su proyecto al concurso Bid Challenge Perú para proyectos de inversión donde obtuvo el segundo puesto y de premio el viaje a Holanda para buscar inversionistas para su proyecto.
La historia menos conocida es que su mayor inversión ha sido la educación de sus dos hijos mayores. En un primer momento, ambos eligieron carreras técnicas que les permitieran empezar a trabajar rápidamente en las empresas familiares, Administración en IPAE y Comercio Exterior en ADEX. Hoy día, se están preparando para los nuevos retos que enfrentarán sus empresas estudiando Contabilidad e Ingeniería Industrial.
No sabemos si Arón regresará con su capital ángel, pero de lo que si tenemos certeza es que ha sabido hacer las cosas y a través de su experiencia todos los empresarios pueden identificar algunas claves para el crecimiento empresarial.
· Abrir los ojos para identificar una demanda.
· Disciplina en los horarios de atención.
· Perseverancia para buscar sus mercados.
· Honrar las deudas y los compromisos.
· Invertir para ganar: tener cortesías con potenciales clientes.
· No dejar de soñar.
· Apostar por su equipo de trabajo.
· No tener miedo de compartir su espacio de poder con inversionistas que apuesten su capital por ayudarlos a crecer: inversionista angel.
· Prepararse para las nuevas oportunidades: educación
¿Solos o Asociados?
En el Perú, hay muchas experiencias de las ventajas o desventajas de actuar individualmente o asociados con otras empresas.
Les quiero contar la experiencia de los Centros de Acopio de Leche de Majes en Arequipa, también conocidos como CALes. Para ello, les pido dejar por un momento de lado el enfrentamiento que muchos saben que existe entre los ganaderos y las empresas de la industria láctea en la zona, para concentrarnos en la riqueza de la experiencia desde la perspectiva asociativa.
La iniciativa de crear estos CALes surgió hace más de 15 años, gracias a unos fondos de la cooperación técnica. Lo que se buscaba era que los productores de leche de esas zonas pudieran contar con la tecnología necesaria para vender leche enfriada, lo cual les permitiría obtener un mejor precio de venta final por litro de leche. La condición para ello, era que alrededor de cada uno de esos Centros se articularan grupos de ganaderos interesados en darle a la leche que producían el valor agregado de estar enfriada. Esto implicó inversiones importantes para cada Centro para adquirir plantas de enfriamiento y tratamiento de agua, equipos para medir los sólidos grasos, entre otros.
Este primer esfuerzo asociativo, impulsado por la idea de obtener un mayor margen de ganancia, tuvo éxito y permitió que durante algún tiempo los ganaderos de esta zona obtuvieran mayores ingresos. Con los años, estos esfuerzos fueron complementándose con compras de productos veterinarios al por mayor, mejoras en la logística de recojo de tinajas de leche de cada una de las parcelas de los ganaderos, entre otros.
Más adelante, cuando se empezaron a producir los primeros problemas con las industrias sobre el precio que se paga por litro de leche, los CALes se preguntaron si no sería mejor, empezar a dedicar parte de la producción de leche a producir derivados lácteos con mayor valor agregado que les permitiera generar mayores ingresos para sus miembros.
Como resultado de ello, cada Centro invirtió en comprar los equipos e insumos necesarios para producir quesos primero y yogurt después, en cada una de sus plantas. Lamentablemente, el volumen de leche que cada CAL de forma individual puede orientar a la producción de derivados lácteos es muy limitado y su capacidad de articular una oferta productiva para atender una demanda de mayor escala se vuelve reducida o nula.
¿Qué ha faltado?, ¿Cuál ha sido el problema?.
El problema es que no se continúo la experiencia asociativa que se creó a partir de la conformación de los CALes para enfriar leche. Esto explica que hoy, a pesar que Arequipa es la principal cuenca lechera del país, no tenga una marca colectiva de derivados lácteos que reivindique su origen. Cada CAL ha preferido producir su propio queso y yogurt utilizando una marca propia, sin avanzar en el proceso de sumar esfuerzos para posicionar una marca que represente todo lo que es la zona de Majes en la industria láctea.
Lo más paradójico es que hay al menos dos cadenas de supermercados interesadas en incluir en su oferta una gama de quesos regionales que provengan de esa zona, en la medida que tengan escala, sean pasteurizados, tengan registro sanitario y sean de buena calidad.
Mientras eso no se concreta y cada Centro intenta hacer solo las cosas, empresarios de Tacna y Puno han aprovechado la demanda existente en el mercado para empezar a producir quesos con sabores a orégano o páprika e introducirlos al mercado nacional y exportar.
En conclusión: Cuando se plantea la pregunta ¿Solos o asociados?., las primeras ideas que cruzan por nuestra mente son: Actuar solos implica, tomar las decisiones más rápido; avanzar en función del esfuerzo individual que le ponemos al proyecto y que como depende de nosotros será mucho; y, recibir el 100% del mérito y de los beneficios. Sin embargo, el mayor costo de optar por este camino es la escala de los mercados a los que se puede llegar.
En cambio, actuar asociados supone, compartir las decisiones y la visión sobre hacia donde ir; confiar en que la suma de dos o más esfuerzos puede reducir las barreras de acceso al mercado; y, recibir el 50% de los beneficios, pero de un proyecto de mayor dimensión.
¿Qué preferirían Ustedes?..........
¿Salario diferenciado para las MYPE?
La posibilidad de un incremento en la Remuneración Mínima Vital (RMV) de S/. 500 a S/. 800 ha generado tal discusión que incluso ha puesto en el tapete la posibilidad de establecer escalas de RMV en función del tamaño de las empresas.
Desde el punto de vista público, esta iniciativa podría entenderse como un intento de mejorar el poder adquisitivo de los ciudadanos y promover el consumo. Sin embargo, desde el punto de vista privado, en un contexto de incertidumbre y cuando las ventas fluctúan, esta iniciativa puede convertirse en un freno a la innovación y a las ganancias de productividad, que son las llamadas a permitir a las empresas sortear la actual crisis con éxito.
La competencia vía precios y diferenciación de productos -que se está incrementando en el mercado desde el inicio de la desaceleración económica- son reflejo de lo anterior: la pelea por los clientes se ha iniciado y los grandes beneficiados van a ser los consumidores. Una RMV más elevada restaría flexibilidad a las empresas para competir y podría incluso terminar destruyendo empleo (o creando regímenes más informales).
Un tratamiento diferenciado (menor RMV para las MYPE), por su parte, únicamente contribuiría a aumentar la brecha ya existente de derechos laborales de los trabajadores de empresas medianas y grandes frente a las MYPE. Y respecto de esto, hay que reflexionar.
Las políticas de promoción de la inversión y desarrollo productivo deberían buscar alcanzar un estándar laboral homogéneo para los ciudadanos: no deben existir peruanos o trabajadores de primera y segunda categoría.
Para ello, es indispensable atacar las causas de la gran diferencia entre la capacidad de generación de excedentes entre las MYPE y las empresas medianas y grandes. Para resolver esto, la RMV es una variable que en lugar de corregir el problema, lo puede agravar aún más.
La respuesta a esas diferencias entre las MyPE y las empresas grandes está relacionada con aquello que alguna vez se llamó "el TLC interno" que se quedó en la retórica y nunca pasó al plano de la acción.
Esas diferencias no se reducirán, primero, si no hay una entidad que se preocupe de generar una plataforma institucional para hacer negocios que las empresas actualmente no tienen en el país; segundo, de reducir las barreras que tienen las empresas para venderle al Estado (como el registro de proveedores que hay que seguir pagando anualmente para vender al principal comprador del mercado); tercero, de evitar el pago de IGV adelantado; y cuarto, de asignarle a alguna entidad la responsabilidad de ayudar a las empresas a articularse al mercado, de identificar los nichos a los que puede llegar, a unir sus esfuerzos con otras, a desarrollar sus productos, entre otros.
Líder en supermercados con cero por ciento de inversión en publicidad
¿Puede eso ser posible y en tiempo de crisis?
Mientras los peruanos somos bombardeados por ofertas y promociones que van desde lleve tres y pague dos, el canastón de frutas y verduras a S/. 0.99, lleve dos kilos de mandarina y le regalamos dos caiguas, o compre un six pack y le damos un litro de otro producto del mismo fabricante, hay una cadena española de supermercados que lleva una política de cero ofertas desde hace 15 años.
Su nombre es Mercadona. Es lider en el segmento de supermercados en España, con el 20% del mercado, factura más de 13,986 millones de euros, tiene 1,218 tiendas, administra alrededor de 8,000 productos y posee una marca propia, que representa el 35% de su facturación: El Hacendado.
No hace publicidad, pero es junto al Corte Inglés una de las marcas más nombradas por la población española.
La filosofía detrás de este modelo, que se asemeja mucho al que sigue Wal-Mart (Estados Unidos), es siempre precios bajos. Por eso no necesitan hacer ofertas.
Para lograrlo negociaron con más de 100 fabricantes con alto estándar de calidad para que se conviertan en proveedores de sus marcas propias a los menores precios, ofreciéndoles a cambio de márgenes reducidos, un crecimiento anual de sus ventas de más de dos dígitos.
De cara a los clientes, su estrategia para atraerlos es asegurarles que si compran en Mercadona logran más de 15% de rebaja total, aunque sea con un menor surtido de productos y menos inversión en servicio.
Los efectos de la crisis en ese país ha llevado a esta empresa a aplicar una nueva estrategia: eliminar los 800 productos menos rentables de sus góndolas. Esta medida ha generado toda una revolución en el mundo del supermercadismo, de las Pyme fabricantes, de los consumidores y de los expertos.
Estos últimos dicen que el modelo no funcionará porque los consumidores españoles son compradores de marcas.
Los fabricantes ya sienten la reducción de sus ventas y la competencia acusa a la empresa de no ser amigable con estos en una coyuntura de crisis.
¿Qué podemos aprender de esta experiencia?
· En tiempos de crisis, cuando el consumo se contrae, manejar los precios y el mix de productos es fundamental, porque de ello dependerá la rotación, las ventas y la rentabilidad. Esto se aplica a los supermercados, pero también a las bodegas.
· La estrategia de Mercadona evidencia la importancia que ha adquirido el punto de venta para la decisión del consumo y la confianza que tiene esta cadena en la fidelidad de los consumidores a su filosofía: siempre precios bajos.
· Frente a este tipo de estrategias, las pequeñas empresas son las más vulnerables, porque se les reducen sus márgenes o se quedan sin canal de distribución. Por eso tienen que unirse para reducir sus costos y tener una oferta competitiva en precios, reducir su nivel de dependencia de determinados perfiles de clientes: hay que diversificar, y, cómo no, concentrarse en los productos y servicios más rentables.
Aprovechemos la crisis
Uno de los grandes desafíos que tienen los gobiernos en tiempos de crisis es diseñar rápidamente políticas que permitan evitar la desaceleración del consumo y la pérdida de confianza. En el caso peruano, el Gobierno diseñó un plan de estímulo económico que incluyó un componente directamente orientado al segmento de las MYPE, al asignar S/.150 millones para compras estatales a este segmento empresarial.
Esta acción, que seguramente tendrá un impacto positivo sobre alrededor de 5,000 MYPE que podrían beneficiarse por las compras estatales, todavía está lejos de lo que el Estado podría hacer para aprovechar la crisis internacional y fortalecer a las MYPE para el futuro.
Por ejemplo:
1. Generar empleo productivo en la construcción, pero para implementar infraestructuras orientadas al desarrollo productivo de determinadas zonas donde los gobiernos regionales pudieran facilitar los terrenos. Estas infraestructuras podrían estar asociadas a:
- Plantas para procesar hierbas aromáticas y colorantes con módulo de secado y destilación de aceites esenciales.
- Centros de acopio de mercadería en tránsito como cacao o cítricos, etc.
- Plantas piloto de derivados lácteos.
- Plantas seleccionadoras y empacadoras de granos para las zonas andinas.
- Plantas procesadoras agroindustriales.
- Piscigranjas.
- Centros de procesamiento de anchoas saladas.
- Restauración de monumentos históricos, iglesias y casonas que puedan ser parte de rutas turísticas.
- Implementación de nuevos circuitos turísticos rurales que permitan dinamizar algunas de las zonas más alejadas del país.
- Etc.
2. Poner a trabajar a las MYPE del sector metalmecánica en diseñar la maquinaria y los equipos necesarios para que esas infraestructuras se implementen.
3. Organizar esas infraestructuras como tecnocentros para que sirvan de centros de producción y de servicios tecnológicos para todas las MYPE de las zonas de producción.
4. Capacitar a equipos técnicos que se encarguen de administrar esas infraestructuras que pueden tener naturaleza pública-privada o solo privada.
Las crisis son una gran oportunidad porque permiten:
- Tener el tiempo de evaluar cómo se han hecho las cosas y que tan preparados estábamos.
- Poder diseñar cómo se visualiza el futuro y qué se tiene que hacer para estar preparados para aprovechar las circunstancias.
- Mirar con detenimiento a la competencia: ¿cómo reacciona?, ¿qué cambios está introduciendo?, ¿qué estrategias usa para fidelizar al cliente?; o, ¿cómo se está reconvirtiendo.
- Emprender nuevos retos y desafíos, apostando a lo que pasará cuando la ola termine.
- Identificar las mejores estrategias de promoción y fidelización que se usaron.
La crisis internacional que afecta al Perú no debería pasar sin que hayamos aprovechado la oportunidad para hacer algo que nos prepare mejor para cuando haya pasado la ola, o para cuando despertemos y los niveles de consumo lleguen a las tasas con las que venían creciendo a nivel interno y externo.
Madera de empresarias
La empresarialidad no es una cuestión de género, pero no cabe duda de que algunas mujeres nacen con la madera necesaria.
La empresarialidad no es una cuestión de género, pero no cabe duda de que algunas mujeres nacen con la madera necesaria.
Patricia Tirado es una productora de muebles de madera de estilo: "Muebles de Estilo Loza".
Patricia quedó viuda hace unos años con cinco hijos y un pequeño taller de muebles, que luego de fallecido el marido -sin tener conocimiento del negocio- no sabía cómo trabajar. Las ganas de salir adelante y la responsabilidad de su familia la motivaron a continuar con el negocio familiar y luego de un tiempo convirtió el pequeño taller en toda una planta de producción.
No sabía nada de la producción de muebles, pero luego pasó a ser una experta en reconocer madera, hacer control de calidad, dirigir operarios y vender.
Lamentablemente, el año pasado su planta sufrió un incendio y tuvo grandes pérdidas económicas. Sin embargo, una vez más, ha comenzado de nuevo y hay muebles de estilo para rato.
La historia de Patricia, que tuvo la generosidad de compartirla en el Conversatorio Mujeres en el Mundo Empresarial que se realizó en la VI Expo RSE Perú 2021, es la historia de muchas mujeres en el Perú.
Se estima que casi el 50% de las iniciativas empresariales formales o informales que existen en el país son dirigidas por mujeres de entre 25 y 35 años, que poseen secundaria incompleta. Más del 70% de estas iniciativas están asociadas a la actividad comercial y hay una menor participación en actividades productivas, extractivas y de servicios.
Las principales motivaciones que las impulsan a desarrollar sus emprendimientos son económicas, laborales y personales. Esas mismas motivaciones las hacen esforzarse por hacerlo bien, aún teniendo que cumplir varios roles a la vez.
Las dificultades que enfrentan son similares a las que tienen los empresarios varones: acceso al financiamiento, débil formación para la gestión empresarial, limitaciones de acceso a información de mercados, presión para lograr resultados que las obliga a optar por emprendimientos de subsistencia, entre otros. Sin embargo, enfrentan esas dificultades con mucho ingenio, creatividad, menor aversión al riesgo y una buena cultura de pago.
Detrás de las experiencias exitosas de mujeres como Patricia, es posible descubrir claramente algunos patrones que caracterizan sus iniciativas.
o La identificación de un nicho de mercado
o La decisión de impulsar su emprendimiento solas o asociadas
o La existencia de un plan de negocios
o La identidad que le quieren poner al negocio
o Un esfuerzo por crear valor y convertir ventajas comparativas en competitivas
o La vocación por el aprendizaje: incluso el uso de tecnologías de información y comunicaciones (TIC)
Finalmente, está la capacidad para afrontar las crisis, sean económicas, por el terrorismo, el gobierno militar o de cualquier otra naturaleza. Patricia es un gran ejemplo.
Meche, ¿Será la Kina de las MYPE?
Un buen plan, un buen momento y un buen líder son ingredientes indispensables para el éxito en casi cualquier iniciativa de reforma.
Desde hace mucho, en lo que se refiere a las políticas para las MYPEs, el país y sus autoridades producían y desperdiciaban oportunidades de cambio a un ritmo sorprendentemente acelerado.
Se intervenía con retraso y de la manera equivocada. El Registro de Proveedores del Estado es un ejemplo claro de cómo la buena intención de las autoridades puede tornarse perjudicial cuando se falla gruesamente en el diseño y la implementación. En la práctica, se trata de un Registro que no solo se financia a través de las MYPE sin ofrecer un servicio sino que además duplica otro mecanismo de identificación como el RUC. Por eso, no sorprende que Indecopi lo haya declarado ilegal ni que las MYPEs lo consideren injusto e inútil. En la práctica, en lugar de amplificar el efecto de las acciones orientadas a agilizar y descentralizar el gasto público y al mismo tiempo beneficiar a la mayor cantidad de MYPEs, con el Registro de Proveedores, el gobierno se disparó a los pies.
Si este fuera un error aislado en el Estado, no habría problema. Lamentablemente esto no es así: hacer, deshacer, suspender y perjudicar a los usuarios sin compensarlos se está convirtiendo en una mala práctica común, resultado de la improvisación y el apuro en el diseño de políticas. En un ámbito aparte, con las revisiones técnicas en 2007 ocurrió algo similar. La historia enseña que siempre es mejor no hacer que hacer sin pensar y esa es una práctica que las autoridades siempre deben tener presente.
No perderse en debates inútiles es también indispensable para no acabar la gestión sin avanzar y sin generar resultados para la población interesada. Y eso las autoridades lo deben considerar también. Entre enero y octubre de 2008, se perdieron varios meses en la discusión respecto de qué ministerio debería ser responsable de las MYPE.
Durante esta discusión, ocurría lo que siempre pasa en el país: cuando el status quo predomina y no se avanza, nadie asume ninguna responsabilidad; solo hace falta que alguien tome la iniciativa del cambio para que aparezcan los detractores−de un lado−y los oportunistas que desean aparecer en la foto−del otro.
Tras haberse resuelto esta discusión y pasado la responsabilidad de las MYPE al Ministerio de la Producción, hasta hace muy poco todavía hacía falta un líder y un buen plan.
El nombramiento de Mercedes Araoz en la cartera de Producción es, en este contexto, una buena noticia pues a pesar del reciente traspié en la crisis de las comunidades nativas, si se lo propone, la ministra Araoz puede asumir el liderazgo de diseñar e implementar las reformas que necesitan las MYPEs para crecer y prosperar.
Al liderazgo necesario, se requiere además una estrategia clara, un plan de acción coherente y una buena gerencia del cambio.
Solo con estos elementos se podrá acortar con rapidez los 20 años que Perú tiene aún detrás de Chile o los más de 30 años que nos distancian de los países desarrollados.
Un excelente primer paso podría ser dotar a la promoción de las MYPE del presupuesto necesario para poder realizar una gestión con posibilidades mínimas de éxito. Con los S/.3 por MYPE por año con que se cuenta hoy en día será difícil hacer eso. La nueva Ministra de la Producción debería impulsar que este presupuesto al menos se duplique en el más breve plazo.
En suma, Mercedes Araoz podría convertirse en "la Kina" de las MYPE si es que consigue convencer al gobierno de apostar e invertir más y mejor en la promoción de las MYPE, si plantea una agenda coherente y si no se deja distraer por discusiones o problemas de segundo orden. En mi opinión, uno de los temas cruciales en los que se requiere acción es la formación de una plataforma público-privada eficiente que ayude a las MYPE a conectarse con los mercados y les provea de adecuada información para protegerlas de los costos innecesarios, el fraude y la corrupción, entre otros.
La clave del éxito de su gestión estará en que sepa reconocer que los problemas que aquejan a las MYPE en los países en desarrollo cambian todo el tiempo y se vuelven "resistentes" a las acciones de política orientadas a la reforma−como ocurre con los virus que afectan al cuerpo humano y los fármacos que los combaten−y que actúe en concordancia.
Si los más grandes apuestan por la MYPE, ¿por qué el Estado no?
Hace pocas semanas, el BCP hizo una de las movidas estratégicas más importantes de su historia reciente al adquirir Edyficar− la segunda entidad (después de Mibanco) que más bancariza clientes en el país−por alrededor de US$100 millones.
¿Qué viene después de esta compra en el sector?
Para la industria bancaria, tras esta operación, la señal es muy clara: el BCP está decidido a buscar agresivamente el liderazgo en prácticamente todos los segmentos del mercado bancario.
Para el BCP, la transacción le ha permitido generar para su organización dos efectos que, sin duda, lo favorecerán considerablemente en el futuro: primero, al apostar acertadamente por el futuro de la MYPE, sus resultados se verán beneficiados por los altos dinamismos y retorno del segmento; y, segundo, su organización recibirá un tratamiento "anti-edad" formidable al tomar contacto con un modelo operativo distinto−acostumbrado a altas tasas de crecimiento y a un grado de involucramiento con los clientes mucho mayor al de un banco grande.
Sin duda, el BCP puede contribuir con capital, tecnología e infraestructura al desempeño de Edyficar. Sin embargo, en mi opinión, el BCP también va a beneficiarse de Edyficar en dimensiones de las que no se ha hablado mucho todavía como la mística de trabajo, el manejo de las relaciones con los clientes, la tecnología para penetrar segmentos poco rentables para un banco grande, entre otros.
¿Qué significa esta compra para el Perú?
Para el país, quizás el mensaje más importante de esta transacción es que el futuro de la economía del Perú está en la MYPE.
El BCP no es la primera−ni creo que sea la última−institución financiera que lo expresa. Hace algunos meses ya lo hizo el Scotia Bank y antes que esta lo hizo el BBVA. Estas entidades financieras han invertido en el segmento MYPE gran cantidad de recursos en los últimos 18 meses, a pesar de estar atravesando por un período de desaceleración ocasionado por la crisis financiera internacional. Claramente, la MYPE no es vista como un negocio coyuntural sino más bien como un segmento con gran potencial de largo plazo.
Esto no es ninguna sorpresa: para una industria como la bancaria que ya está desarrollada en algunos segmentos, el reto de crecer es difícil y por eso "bancarizar" a nuevos clientes se convierte en condición indispensable para alcanzarlo. Entidades como Edyficar han demostrado que es posible hacerlo de manera descentralizada, generando rendimientos atractivos y apoyando el crecimiento de sus clientes. Ahora lo que hace falta es escala y velocidad y para eso se necesita dinero, tecnología y buena gerencia, elementos que un banco líder debería poder proveer.
La economía nacional ya está atravesando por una situación similar: cada vez es más difícil sostener tasas de crecimiento altas sobre la base de la expansión solo de Lima o algunos mercados específicos. Para seguir reduciendo la pobreza y mejorando las condiciones de vida de los peruanos, el crecimiento debe ser inclusivo. Con el apoyo correcto, la MYPE puede consolidase como un elemento de cambio que descentralice el crecimiento y extienda las oportunidades a todos los peruanos que quieran participar en el mercado.
El futuro de la economía nacional también está en las MYPE y los tomadores de decisiones económicas lo saben. No es casualidad que desde el MEF, por ejemplo, ya se esté empezando a hablar de más que solo macroeconomía. El rol que está jugando hasta ahora de manera incansable la Ministra de Producción también es una buena señal.
No obstante, la diferencia entre buenas intenciones y resultados concretos es el compromiso. Si el sector privado ya está apostando por este segmento, invirtiendo cientos de millones de dólares ¿por qué no apuesta el Estado? ¿Cuánto va a invertir por el desarrollo de la MYPE en los próximos años? Y, lo que es más importante, ¿cómo lo va a hacer? ¿cuál es el plan de acción que tiene para impulsar el desarrollo de la MYPE?.
Estoy seguro que el BCP ya tiene un plan para superar el millón de clientes MYPE rentables en el futuro cercano. Antes que esto ocurra, el Estado ya debería haber asumido el liderazgo requerido en materia de MYPE con el empoderamiento económico y político que se requiere. Con una agenda bien definida, los recursos apropiados y el sector privado de la mano, es posible gestar un cambio que redibuje la estructura productiva del país y la acerque a la de una economía
Las políticas que las MYPE necesitan
Dos grandes eventos han marcado el último bimestre en Perú en la agenda mype. En primer lugar, el Foro Interamericano de la Microempresa y, en segundo lugar, el CADE de Emprendedores.
Si hay algo que queda claro de lo tratado en ambos es que el desarrollo en materia de políticas públicas de promoción de la mype en el Perú todavía es, por un lado, desigual y, por el otro, bastante distante del dinamismo del sector al que precisamente debería atender.
Es desigual porque mientras resulta claro que, por ejemplo, en los ámbitos financiero (crédito y seguros) y tecnológico (telefonía móvil, Internet, entre otros) la oferta de soluciones para los negocios de la mype es diversa y accesible (aunque todavía costosa); existen grandes temas que a pesar de tener varias décadas en discusión todavía tienen poco que mostrar en términos de efectividad. ¿Cómo conseguir que los pequeños negocios se integren y mantengan dentro del circuito formal? ¿Cómo hacerlos partícipes de la globalización? ¿Cómo propiciar que se redibuje la estructura productiva del segmento para explotar de mejor manera el potencial del país?
¿Qué nos pueden enseñar las experiencias exitosas en los ámbitos financiero y tecnológico?
Las razones más importantes por las que ha sido posible un éxito tan notorio en el ambos ámbitos son tres:
a) La primera es que su desarrollo ha estado en manos del sector privado−no del Estado ni de la academia−y, quizás por eso, no ha sido afectado por pugnas ideológicas o políticas inútiles.
b) La segunda es que en ambos segmentos los operadores tienen un conocimiento profundo de sus productos y cómo estos pueden afectar positivamente la gestión del sector MYPE.
c) La tercera es que en ambos segmentos la inversión requerida para generar impacto ha sido considerable. Con un presupuesto exiguo, el sector privado no habría podido tener éxito en el sector MYPE.
¿Qué características podrían adoptar las políticas de promoción de la MYPE para incrementar sus posibilidades de éxito?
En el caso de las políticas públicas para la MYPE, desde El Otro Sendero prácticamente no ha surgido ninguna iniciativa alternativa que promueva un mayor entendimiento de la realidad de la MYPE, se ha invertido muy poco y se ha perdido el tiempo en debates ideológicos o políticos. El resultado es que todavía se habla mucho de lo mismo y se soluciona todavía muy poco.
Contra esto, es preciso invertir en diseñar e implementar intervenciones pragmáticas con un mayor conocimiento del terreno que se pisa.
Quizás el mérito más grande del último quinquenio sean las apuestas por conectar a la MYPE con los mercados externos y por promover la asociatividad. Sin embargo, todavía el éxito se reduce a programas piloto: no está a la vista todavía una política sistemática que permita una incorporación masiva de la MYPE a la economía formal.
La participación transparente de la mediana y gran empresa en la implementación de las políticas puede convertirse, sin duda, en un amplificador de impacto importante.
El Gobierno también podría darle coherencia a su interacción con la MYPE, adoptando un único mensaje y no confundiendo con, por un lado, acciones "promotoras" de algunos ministerios que tratan de acercarse a los pequeños empresarios; y, por otro lado, con aproximaciones más invasivas de entidades como la SUNAT.
Es crucial tener en cuenta que un segmento tan dinámico requiere el soporte institucional de un Sector Público informado, flexible, eficiente: que coordine y coopere a su interior y con el sector privado.
Solo de esta manera se podrá tener capacidad de respuesta ante los diversos hechos que pueden afectar a la MYPE y que exigen una acción estatal responsable y efectiva.
El tema del momento: el caso de Gamarra
Gamarra y las más de 400 mil personas que dependen de su actividad manufacturera están actualmente siendo golpeados duramente no solo por la desaceleración económica del país sino también por un masivo ingreso de textiles y confecciones de China.
El tema de la protección a las importaciones ha sido puesto nuevamente en discusión: se ha planteado la posibilidad de aplicar salvaguardias a los productos textiles de China. Se argumenta que mientras que un kilo de prendas chinas cuestan US$ 11, el valor de la misma cantidad de prendas peruanas cuesta US$ 38; y que, en estas condiciones, es imposible competir para los productos peruanos.
Independientemente de que la solución planteada guste o no, esta es una excelente ocasión para abandonar posturas ideológicas y actuar rápido para asegurar que la industria textil de Gamarra no solo pueda encarar la competencia de los productos chinos sino que además pueda florecer aún más y alcanzar nuevos nichos de mercado.
¿Por dónde empezar?
En primer lugar, en el corto plazo, Indecopi debe analizar técnicamente la existencia o no de prácticas de dumping y debe actuar en concordancia. Este es un tema técnico que no debería politizarse. Igualmente, Aduanas y el Ministerio Público deben reforzar sus acciones contra el contrabando.
En segundo lugar, pensando en el mediano y largo plazo, el Estado debe apoyar no solo en Gamarra sino en los sectores en los que existe más potencial la inversión con intervenciones específicas en investigación y desarrollo, los únicos aspectos que asegurarán la sostenibilidad de industria peruana en el mundo globalizado. En el ínterin, reducir al máximo los sobrecostos que enfrentan las empresas y dotarlas de la información necesaria para su toma de decisiones también contribuiría enormemente a aligerar la carga de las empresas y a facilitarles la identificación de nuevas oportunidades de negocios.
La MYPE en Perú ha resistido amenazas mucho más prolongadas y agudas que las que hoy se ciernen sobre ella. Eso no está en discusión. Lo que es indispensable plantearse como país es cómo conseguir que la MYPE en Perú deje de ser un instrumento de auto subsistencia y comience a sostener la creación masiva y acelerada de prosperidad del país tal como lo hace en diversas economías modernas. Solo así el país podrá cumplir con su objetivo de ingresar en el exclusivo club de países de altos ingresos.
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