Empresarios Anticrisis Mientras el Bank of América, Nissan y Starbucks anuncian despidos y cierres, un empresario peruano pequeño busca capitales ángeles en Holanda para su proyecto de infraestructura de metal-mecánica en tiendas de retail.
Arón Prado empezó vendiendo jeans hace más de 20 años en el Mercado Central, hasta que detectó una oportunidad en la venta de maniquís.
Sobre Arón, hay una parte de historia conocida y otra menos conocida. La historia conocida tiene que ver con la forma en que identificó las oportunidades que dieron lugar a Acrimetal y Mobilia, las dos empresas familiares que dirige.
La oportunidad de Acrimetal se le presentó a través de una vecina que ofrecía maniquís en un puesto cercano al suyo y que no tenía un horario fijo de atención. Los clientes que llegaban y encontraban el puesto cerrado, le preguntaban por el horario de atención. Arón detectó que había una demanda constante por estos productos.
Al poco tiempo, la señora decidió cerrar su puesto y Arón le propuso que le deje en consignación los 5 maniquís que tenía de stock en el puesto. La señora aceptó y le dijo que una vez que los vendiera le fuera a pagar a su casa.
A los dos días de dejarle los maniquís, Arón estaba visitando a la señora para pagarle la deuda por los primeros 5 maniquís vendidos. En dicha visita, observó que la señora tenía 12 maniquís más en su casa y le consultó si podía llevárselos. La señora, mucho más confiada en su nuevo vendedor, aceptó darle estos nuevos maniquís en consignación y así empezó ACRIMETAL, una empresa que hoy día tiene el 60% del mercado nacional. Al principio, comercializaba los maniquís que le proporcionaba su antigua vecina hasta que empezó a producirlos en 1990.
El entusiasmo de Arón lo indujo a intentar vender sus maniquís a una de las tiendas de retail más grandes del país. Casi todos los días visitaba a la gerente de merchandising y también todos los días recibía como respuesta que los maniquís se importaban para las tiendas. Pero Arón seguía soñando en convertirse en proveedor de estos almacenes y periódicamente se aparecía por la gerencia para consultar si había algo para él.
Un día la gerente le dijo que tenía dos maniquís que necesitaban una reparación y le consultó si podía hacerla pero que como era urgente, esperaba que pudiera estar lista para el día siguiente. Arón tomó los maniquís bajo el brazo y se fue a su taller para hacer la reparación. Ese día tuvo que parar otros trabajos, pero la reparación estuvo lista para el día siguiente.
Al poco tiempo recibió una llamada de emergencia de la gerente de merchandising de la empresa diciéndole que iban a abrir una nueva tienda en Miraflores y que no habían llegado los maniquís que estaban importando. Le pidió que le prestara todos los maniquís que tenía en stock en su local de exhibición de Villa El Salvador. El los prestó sin costo alguno y como cortesía fue invitado a la inauguración del nuevo local.
Esa noche conoció al gerente general de los grandes almacenes y fue presentado como el que había salvado la noche con los maniquís prestados. Ese día el gerente general le dijo que en adelante todos los maniquís serían peruanos.
Pero su historia no acaba allí, cuando ya funcionaba su local en Villa El Salvador, frecuentemente tocaban la puerta del taller consultando si vendía muebles. Como se sabe, Villa El Salvador es un conglomerado productivo asociado a la venta de muebles de madera.
El pensó que podía aprovechar ese flujo de demanda que acude a Villa El Salvador para ofrecer otro tipo de muebles y buscó en Ate proveedores de muebles de metal. Así nació Mobilia, la segunda empresa de Arón que se dedica a la producción de muebles y estructuras metálicas. Actualmente, le vende a instituciones del Estado como el INPE, los Ministerios del Interior y de Educación; y, es subcontratado por las empresas que implementan las nuevas tiendas de retail para elaborar las estructuras metálicas de exhibición.
Esta circunstancia lo motivó a presentar su proyecto al concurso Bid Challenge Perú para proyectos de inversión donde obtuvo el segundo puesto y de premio el viaje a Holanda para buscar inversionistas para su proyecto.
La historia menos conocida es que su mayor inversión ha sido la educación de sus dos hijos mayores. En un primer momento, ambos eligieron carreras técnicas que les permitieran empezar a trabajar rápidamente en las empresas familiares, Administración en IPAE y Comercio Exterior en ADEX. Hoy día, se están preparando para los nuevos retos que enfrentarán sus empresas estudiando Contabilidad e Ingeniería Industrial.
No sabemos si Arón regresará con su capital ángel, pero de lo que si tenemos certeza es que ha sabido hacer las cosas y a través de su experiencia todos los empresarios pueden identificar algunas claves para el crecimiento empresarial.
· Abrir los ojos para identificar una demanda.
· Disciplina en los horarios de atención.
· Perseverancia para buscar sus mercados.
· Honrar las deudas y los compromisos.
· Invertir para ganar: tener cortesías con potenciales clientes.
· No dejar de soñar.
· Apostar por su equipo de trabajo.
· No tener miedo de compartir su espacio de poder con inversionistas que apuesten su capital por ayudarlos a crecer: inversionista angel.
· Prepararse para las nuevas oportunidades: educación
¿Solos o Asociados?
En el Perú, hay muchas experiencias de las ventajas o desventajas de actuar individualmente o asociados con otras empresas.
Les quiero contar la experiencia de los Centros de Acopio de Leche de Majes en Arequipa, también conocidos como CALes. Para ello, les pido dejar por un momento de lado el enfrentamiento que muchos saben que existe entre los ganaderos y las empresas de la industria láctea en la zona, para concentrarnos en la riqueza de la experiencia desde la perspectiva asociativa.
La iniciativa de crear estos CALes surgió hace más de 15 años, gracias a unos fondos de la cooperación técnica. Lo que se buscaba era que los productores de leche de esas zonas pudieran contar con la tecnología necesaria para vender leche enfriada, lo cual les permitiría obtener un mejor precio de venta final por litro de leche. La condición para ello, era que alrededor de cada uno de esos Centros se articularan grupos de ganaderos interesados en darle a la leche que producían el valor agregado de estar enfriada. Esto implicó inversiones importantes para cada Centro para adquirir plantas de enfriamiento y tratamiento de agua, equipos para medir los sólidos grasos, entre otros.
Este primer esfuerzo asociativo, impulsado por la idea de obtener un mayor margen de ganancia, tuvo éxito y permitió que durante algún tiempo los ganaderos de esta zona obtuvieran mayores ingresos. Con los años, estos esfuerzos fueron complementándose con compras de productos veterinarios al por mayor, mejoras en la logística de recojo de tinajas de leche de cada una de las parcelas de los ganaderos, entre otros.
Más adelante, cuando se empezaron a producir los primeros problemas con las industrias sobre el precio que se paga por litro de leche, los CALes se preguntaron si no sería mejor, empezar a dedicar parte de la producción de leche a producir derivados lácteos con mayor valor agregado que les permitiera generar mayores ingresos para sus miembros.
Como resultado de ello, cada Centro invirtió en comprar los equipos e insumos necesarios para producir quesos primero y yogurt después, en cada una de sus plantas. Lamentablemente, el volumen de leche que cada CAL de forma individual puede orientar a la producción de derivados lácteos es muy limitado y su capacidad de articular una oferta productiva para atender una demanda de mayor escala se vuelve reducida o nula.
¿Qué ha faltado?, ¿Cuál ha sido el problema?.
El problema es que no se continúo la experiencia asociativa que se creó a partir de la conformación de los CALes para enfriar leche. Esto explica que hoy, a pesar que Arequipa es la principal cuenca lechera del país, no tenga una marca colectiva de derivados lácteos que reivindique su origen. Cada CAL ha preferido producir su propio queso y yogurt utilizando una marca propia, sin avanzar en el proceso de sumar esfuerzos para posicionar una marca que represente todo lo que es la zona de Majes en la industria láctea.
Lo más paradójico es que hay al menos dos cadenas de supermercados interesadas en incluir en su oferta una gama de quesos regionales que provengan de esa zona, en la medida que tengan escala, sean pasteurizados, tengan registro sanitario y sean de buena calidad.
Mientras eso no se concreta y cada Centro intenta hacer solo las cosas, empresarios de Tacna y Puno han aprovechado la demanda existente en el mercado para empezar a producir quesos con sabores a orégano o páprika e introducirlos al mercado nacional y exportar.
En conclusión: Cuando se plantea la pregunta ¿Solos o asociados?., las primeras ideas que cruzan por nuestra mente son: Actuar solos implica, tomar las decisiones más rápido; avanzar en función del esfuerzo individual que le ponemos al proyecto y que como depende de nosotros será mucho; y, recibir el 100% del mérito y de los beneficios. Sin embargo, el mayor costo de optar por este camino es la escala de los mercados a los que se puede llegar.
En cambio, actuar asociados supone, compartir las decisiones y la visión sobre hacia donde ir; confiar en que la suma de dos o más esfuerzos puede reducir las barreras de acceso al mercado; y, recibir el 50% de los beneficios, pero de un proyecto de mayor dimensión.
¿Qué preferirían Ustedes?..........
¿Salario diferenciado para las MYPE?
La posibilidad de un incremento en la Remuneración Mínima Vital (RMV) de S/. 500 a S/. 800 ha generado tal discusión que incluso ha puesto en el tapete la posibilidad de establecer escalas de RMV en función del tamaño de las empresas.
Desde el punto de vista público, esta iniciativa podría entenderse como un intento de mejorar el poder adquisitivo de los ciudadanos y promover el consumo. Sin embargo, desde el punto de vista privado, en un contexto de incertidumbre y cuando las ventas fluctúan, esta iniciativa puede convertirse en un freno a la innovación y a las ganancias de productividad, que son las llamadas a permitir a las empresas sortear la actual crisis con éxito.
La competencia vía precios y diferenciación de productos -que se está incrementando en el mercado desde el inicio de la desaceleración económica- son reflejo de lo anterior: la pelea por los clientes se ha iniciado y los grandes beneficiados van a ser los consumidores. Una RMV más elevada restaría flexibilidad a las empresas para competir y podría incluso terminar destruyendo empleo (o creando regímenes más informales).
Un tratamiento diferenciado (menor RMV para las MYPE), por su parte, únicamente contribuiría a aumentar la brecha ya existente de derechos laborales de los trabajadores de empresas medianas y grandes frente a las MYPE. Y respecto de esto, hay que reflexionar.
Las políticas de promoción de la inversión y desarrollo productivo deberían buscar alcanzar un estándar laboral homogéneo para los ciudadanos: no deben existir peruanos o trabajadores de primera y segunda categoría.
Para ello, es indispensable atacar las causas de la gran diferencia entre la capacidad de generación de excedentes entre las MYPE y las empresas medianas y grandes. Para resolver esto, la RMV es una variable que en lugar de corregir el problema, lo puede agravar aún más.
La respuesta a esas diferencias entre las MyPE y las empresas grandes está relacionada con aquello que alguna vez se llamó "el TLC interno" que se quedó en la retórica y nunca pasó al plano de la acción.
Esas diferencias no se reducirán, primero, si no hay una entidad que se preocupe de generar una plataforma institucional para hacer negocios que las empresas actualmente no tienen en el país; segundo, de reducir las barreras que tienen las empresas para venderle al Estado (como el registro de proveedores que hay que seguir pagando anualmente para vender al principal comprador del mercado); tercero, de evitar el pago de IGV adelantado; y cuarto, de asignarle a alguna entidad la responsabilidad de ayudar a las empresas a articularse al mercado, de identificar los nichos a los que puede llegar, a unir sus esfuerzos con otras, a desarrollar sus productos, entre otros.
Líder en supermercados con cero por ciento de inversión en publicidad
¿Puede eso ser posible y en tiempo de crisis?
Mientras los peruanos somos bombardeados por ofertas y promociones que van desde lleve tres y pague dos, el canastón de frutas y verduras a S/. 0.99, lleve dos kilos de mandarina y le regalamos dos caiguas, o compre un six pack y le damos un litro de otro producto del mismo fabricante, hay una cadena española de supermercados que lleva una política de cero ofertas desde hace 15 años.
Su nombre es Mercadona. Es lider en el segmento de supermercados en España, con el 20% del mercado, factura más de 13,986 millones de euros, tiene 1,218 tiendas, administra alrededor de 8,000 productos y posee una marca propia, que representa el 35% de su facturación: El Hacendado.
No hace publicidad, pero es junto al Corte Inglés una de las marcas más nombradas por la población española.
La filosofía detrás de este modelo, que se asemeja mucho al que sigue Wal-Mart (Estados Unidos), es siempre precios bajos. Por eso no necesitan hacer ofertas.
Para lograrlo negociaron con más de 100 fabricantes con alto estándar de calidad para que se conviertan en proveedores de sus marcas propias a los menores precios, ofreciéndoles a cambio de márgenes reducidos, un crecimiento anual de sus ventas de más de dos dígitos.
De cara a los clientes, su estrategia para atraerlos es asegurarles que si compran en Mercadona logran más de 15% de rebaja total, aunque sea con un menor surtido de productos y menos inversión en servicio.
Los efectos de la crisis en ese país ha llevado a esta empresa a aplicar una nueva estrategia: eliminar los 800 productos menos rentables de sus góndolas. Esta medida ha generado toda una revolución en el mundo del supermercadismo, de las Pyme fabricantes, de los consumidores y de los expertos.
Estos últimos dicen que el modelo no funcionará porque los consumidores españoles son compradores de marcas.
Los fabricantes ya sienten la reducción de sus ventas y la competencia acusa a la empresa de no ser amigable con estos en una coyuntura de crisis.
¿Qué podemos aprender de esta experiencia?
· En tiempos de crisis, cuando el consumo se contrae, manejar los precios y el mix de productos es fundamental, porque de ello dependerá la rotación, las ventas y la rentabilidad. Esto se aplica a los supermercados, pero también a las bodegas.
· La estrategia de Mercadona evidencia la importancia que ha adquirido el punto de venta para la decisión del consumo y la confianza que tiene esta cadena en la fidelidad de los consumidores a su filosofía: siempre precios bajos.
· Frente a este tipo de estrategias, las pequeñas empresas son las más vulnerables, porque se les reducen sus márgenes o se quedan sin canal de distribución. Por eso tienen que unirse para reducir sus costos y tener una oferta competitiva en precios, reducir su nivel de dependencia de determinados perfiles de clientes: hay que diversificar, y, cómo no, concentrarse en los productos y servicios más rentables.
Aprovechemos la crisis
Esta acción, que seguramente tendrá un impacto positivo sobre alrededor de 5,000 MYPE que podrían beneficiarse por las compras estatales, todavía está lejos de lo que el Estado podría hacer para aprovechar la crisis internacional y fortalecer a las MYPE para el futuro.
Por ejemplo:
1. Generar empleo productivo en la construcción, pero para implementar infraestructuras orientadas al desarrollo productivo de determinadas zonas donde los gobiernos regionales pudieran facilitar los terrenos. Estas infraestructuras podrían estar asociadas a:
2. Poner a trabajar a las MYPE del sector metalmecánica en diseñar la maquinaria y los equipos necesarios para que esas infraestructuras se implementen.
3. Organizar esas infraestructuras como tecnocentros para que sirvan de centros de producción y de servicios tecnológicos para todas las MYPE de las zonas de producción.
4. Capacitar a equipos técnicos que se encarguen de administrar esas infraestructuras que pueden tener naturaleza pública-privada o solo privada.
Las crisis son una gran oportunidad porque permiten:
La crisis internacional que afecta al Perú no debería pasar sin que hayamos aprovechado la oportunidad para hacer algo que nos prepare mejor para cuando haya pasado la ola, o para cuando despertemos y los niveles de consumo lleguen a las tasas con las que venían creciendo a nivel interno y externo.
Madera de empresarias
La empresarialidad no es una cuestión de género, pero no cabe duda de que algunas mujeres nacen con la madera necesaria.
La empresarialidad no es una cuestión de género, pero no cabe duda de que algunas mujeres nacen con la madera necesaria.
Patricia Tirado es una productora de muebles de madera de estilo: "Muebles de Estilo Loza".
Patricia quedó viuda hace unos años con cinco hijos y un pequeño taller de muebles, que luego de fallecido el marido -sin tener conocimiento del negocio- no sabía cómo trabajar. Las ganas de salir adelante y la responsabilidad de su familia la motivaron a continuar con el negocio familiar y luego de un tiempo convirtió el pequeño taller en toda una planta de producción.
No sabía nada de la producción de muebles, pero luego pasó a ser una experta en reconocer madera, hacer control de calidad, dirigir operarios y vender.
Lamentablemente, el año pasado su planta sufrió un incendio y tuvo grandes pérdidas económicas. Sin embargo, una vez más, ha comenzado de nuevo y hay muebles de estilo para rato.
La historia de Patricia, que tuvo la generosidad de compartirla en el Conversatorio Mujeres en el Mundo Empresarial que se realizó en la VI Expo RSE Perú 2021, es la historia de muchas mujeres en el Perú.
Se estima que casi el 50% de las iniciativas empresariales formales o informales que existen en el país son dirigidas por mujeres de entre 25 y 35 años, que poseen secundaria incompleta. Más del 70% de estas iniciativas están asociadas a la actividad comercial y hay una menor participación en actividades productivas, extractivas y de servicios.
Las principales motivaciones que las impulsan a desarrollar sus emprendimientos son económicas, laborales y personales. Esas mismas motivaciones las hacen esforzarse por hacerlo bien, aún teniendo que cumplir varios roles a la vez.
Las dificultades que enfrentan son similares a las que tienen los empresarios varones: acceso al financiamiento, débil formación para la gestión empresarial, limitaciones de acceso a información de mercados, presión para lograr resultados que las obliga a optar por emprendimientos de subsistencia, entre otros. Sin embargo, enfrentan esas dificultades con mucho ingenio, creatividad, menor aversión al riesgo y una buena cultura de pago.
Detrás de las experiencias exitosas de mujeres como Patricia, es posible descubrir claramente algunos patrones que caracterizan sus iniciativas.
o La identificación de un nicho de mercado
o La decisión de impulsar su emprendimiento solas o asociadas
o La existencia de un plan de negocios
o La identidad que le quieren poner al negocio
o Un esfuerzo por crear valor y convertir ventajas comparativas en competitivas
o La vocación por el aprendizaje: incluso el uso de tecnologías de información y comunicaciones (TIC)
Finalmente, está la capacidad para afrontar las crisis, sean económicas, por el terrorismo, el gobierno militar o de cualquier otra naturaleza. Patricia es un gran ejemplo.
Meche, ¿Será la Kina de las MYPE?
Un buen plan, un buen momento y un buen líder son ingredientes indispensables para el éxito en casi cualquier iniciativa de reforma.
Desde hace mucho, en lo que se refiere a las políticas para las MYPEs, el país y sus autoridades producían y desperdiciaban oportunidades de cambio a un ritmo sorprendentemente acelerado.
Se intervenía con retraso y de la manera equivocada. El Registro de Proveedores del Estado es un ejemplo claro de cómo la buena intención de las autoridades puede tornarse perjudicial cuando se falla gruesamente en el diseño y la implementación. En la práctica, se trata de un Registro que no solo se financia a través de las MYPE sin ofrecer un servicio sino que además duplica otro mecanismo de identificación como el RUC. Por eso, no sorprende que Indecopi lo haya declarado ilegal ni que las MYPEs lo consideren injusto e inútil. En la práctica, en lugar de amplificar el efecto de las acciones orientadas a agilizar y descentralizar el gasto público y al mismo tiempo beneficiar a la mayor cantidad de MYPEs, con el Registro de Proveedores, el gobierno se disparó a los pies.
Si este fuera un error aislado en el Estado, no habría problema. Lamentablemente esto no es así: hacer, deshacer, suspender y perjudicar a los usuarios sin compensarlos se está convirtiendo en una mala práctica común, resultado de la improvisación y el apuro en el diseño de políticas. En un ámbito aparte, con las revisiones técnicas en 2007 ocurrió algo similar. La historia enseña que siempre es mejor no hacer que hacer sin pensar y esa es una práctica que las autoridades siempre deben tener presente.
Tras haberse resuelto esta discusión y pasado la responsabilidad de las MYPE al Ministerio de la Producción, hasta hace muy poco todavía hacía falta un líder y un buen plan.
El nombramiento de Mercedes Araoz en la cartera de Producción es, en este contexto, una buena noticia pues a pesar del reciente traspié en la crisis de las comunidades nativas, si se lo propone, la ministra Araoz puede asumir el liderazgo de diseñar e implementar las reformas que necesitan las MYPEs para crecer y prosperar.
Al liderazgo necesario, se requiere además una estrategia clara, un plan de acción coherente y una buena gerencia del cambio.
En suma, Mercedes Araoz podría convertirse en "la Kina" de las MYPE si es que consigue convencer al gobierno de apostar e invertir más y mejor en la promoción de las MYPE, si plantea una agenda coherente y si no se deja distraer por discusiones o problemas de segundo orden. En mi opinión, uno de los temas cruciales en los que se requiere acción es la formación de una plataforma público-privada eficiente que ayude a las MYPE a conectarse con los mercados y les provea de adecuada información para protegerlas de los costos innecesarios, el fraude y la corrupción, entre otros.
La clave del éxito de su gestión estará en que sepa reconocer que los problemas que aquejan a las MYPE en los países en desarrollo cambian todo el tiempo y se vuelven "resistentes" a las acciones de política orientadas a la reforma−como ocurre con los virus que afectan al cuerpo humano y los fármacos que los combaten−y que actúe en concordancia.
Si los más grandes apuestan por la MYPE, ¿por qué el Estado no?
Hace pocas semanas, el BCP hizo una de las movidas estratégicas más importantes de su historia reciente al adquirir Edyficar− la segunda entidad (después de Mibanco) que más bancariza clientes en el país−por alrededor de US$100 millones.
¿Qué viene después de esta compra en el sector?
Para la industria bancaria, tras esta operación, la señal es muy clara: el BCP está decidido a buscar agresivamente el liderazgo en prácticamente todos los segmentos del mercado bancario.
Para el BCP, la transacción le ha permitido generar para su organización dos efectos que, sin duda, lo favorecerán considerablemente en el futuro: primero, al apostar acertadamente por el futuro de la MYPE, sus resultados se verán beneficiados por los altos dinamismos y retorno del segmento; y, segundo, su organización recibirá un tratamiento "anti-edad" formidable al tomar contacto con un modelo operativo distinto−acostumbrado a altas tasas de crecimiento y a un grado de involucramiento con los clientes mucho mayor al de un banco grande.
Sin duda, el BCP puede contribuir con capital, tecnología e infraestructura al desempeño de Edyficar. Sin embargo, en mi opinión, el BCP también va a beneficiarse de Edyficar en dimensiones de las que no se ha hablado mucho todavía como la mística de trabajo, el manejo de las relaciones con los clientes, la tecnología para penetrar segmentos poco rentables para un banco grande, entre otros.
¿Qué significa esta compra para el Perú?
Para el país, quizás el mensaje más importante de esta transacción es que el futuro de la economía del Perú está en la MYPE.
El BCP no es la primera−ni creo que sea la última−institución financiera que lo expresa. Hace algunos meses ya lo hizo el Scotia Bank y antes que esta lo hizo el BBVA. Estas entidades financieras han invertido en el segmento MYPE gran cantidad de recursos en los últimos 18 meses, a pesar de estar atravesando por un período de desaceleración ocasionado por la crisis financiera internacional. Claramente, la MYPE no es vista como un negocio coyuntural sino más bien como un segmento con gran potencial de largo plazo.
Esto no es ninguna sorpresa: para una industria como la bancaria que ya está desarrollada en algunos segmentos, el reto de crecer es difícil y por eso "bancarizar" a nuevos clientes se convierte en condición indispensable para alcanzarlo. Entidades como Edyficar han demostrado que es posible hacerlo de manera descentralizada, generando rendimientos atractivos y apoyando el crecimiento de sus clientes. Ahora lo que hace falta es escala y velocidad y para eso se necesita dinero, tecnología y buena gerencia, elementos que un banco líder debería poder proveer.
La economía nacional ya está atravesando por una situación similar: cada vez es más difícil sostener tasas de crecimiento altas sobre la base de la expansión solo de Lima o algunos mercados específicos. Para seguir reduciendo la pobreza y mejorando las condiciones de vida de los peruanos, el crecimiento debe ser inclusivo. Con el apoyo correcto, la MYPE puede consolidase como un elemento de cambio que descentralice el crecimiento y extienda las oportunidades a todos los peruanos que quieran participar en el mercado.
El futuro de la economía nacional también está en las MYPE y los tomadores de decisiones económicas lo saben. No es casualidad que desde el MEF, por ejemplo, ya se esté empezando a hablar de más que solo macroeconomía. El rol que está jugando hasta ahora de manera incansable la Ministra de Producción también es una buena señal.
No obstante, la diferencia entre buenas intenciones y resultados concretos es el compromiso. Si el sector privado ya está apostando por este segmento, invirtiendo cientos de millones de dólares ¿por qué no apuesta el Estado? ¿Cuánto va a invertir por el desarrollo de la MYPE en los próximos años? Y, lo que es más importante, ¿cómo lo va a hacer? ¿cuál es el plan de acción que tiene para impulsar el desarrollo de la MYPE?.
Estoy seguro que el BCP ya tiene un plan para superar el millón de clientes MYPE rentables en el futuro cercano. Antes que esto ocurra, el Estado ya debería haber asumido el liderazgo requerido en materia de MYPE con el empoderamiento económico y político que se requiere. Con una agenda bien definida, los recursos apropiados y el sector privado de la mano, es posible gestar un cambio que redibuje la estructura productiva del país y la acerque a la de una economía
Las políticas que las MYPE necesitan
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